昨天和我閨蜜聚會(huì)聊天，談到她想開一家餐飲店，想自己創(chuàng)業(yè)的想法，其實(shí)這個(gè)想法在我腦海里也出現(xiàn)了很多次了，不過自己開店創(chuàng)業(yè)并不簡(jiǎn)單，方法沒有用對(duì)，一步錯(cuò)全盤皆輸，所以一直困擾這我，究竟是你開了餐廳，還是餐廳開了你？我在網(wǎng)上看到這一問題就很好奇，于是就在網(wǎng)上查了些資料，了解一下

首先跟大家分享一個(gè)故事。美國(guó)作家梭羅被鄰居邀請(qǐng)去參加新屋入伙宴，在晚宴過程中梭羅想：這位友人已經(jīng)45歲了，22歲參加工作，23年艱苦奮斗存夠房子的首付，剩下的后半生還將繼續(xù)為房貸拼搏。這究竟值不值得開心呢？究竟是他擁有了房子，還是房子擁有了他？

　　這個(gè)故事讓我想到自我做餐飲策劃以來，遇到了形形色色的餐飲人。其中讓我印象特別深刻的是上個(gè)月，一個(gè)東北的大哥找我做咨詢，這位大哥今年52歲了，一直漂泊在外做貿(mào)易生意，為了照顧家庭，2014年他決定回老家發(fā)展，開了一家火鍋店。

　　自打他踏上餐飲這條路，可謂痛不欲生，他說“以前賺的錢都賠進(jìn)去了....”。他的店名為XX小鎮(zhèn)火鍋，進(jìn)入瓶頸期后也曾經(jīng)聘請(qǐng)過所謂的營(yíng)銷大師來給店里設(shè)計(jì)營(yíng)銷活動(dòng)，比如各種超低價(jià)的折扣菜品、進(jìn)店就送涮品、啤酒免費(fèi)喝、消費(fèi)送小家電等等，但結(jié)果還是無力回天。

　　當(dāng)下餐飲行業(yè)入場(chǎng)者越來越多，每年一批又一批的人盲目涌入餐飲市場(chǎng)，結(jié)果都逃不過一個(gè)下場(chǎng)：倒下一大片，存活下來的60%茍延殘喘，只有極少數(shù)活得滋潤(rùn)。經(jīng)營(yíng)定位不清晰、產(chǎn)品同質(zhì)化、亂營(yíng)銷、焦慮.....餐飲人對(duì)于一系列的問題卻無從下手，導(dǎo)致危機(jī)感重重。

　　究竟是你開了餐廳，還是餐廳開了你?

　　面對(duì)市場(chǎng)變化，很多餐飲人手忙腳亂，病急亂投醫(yī)，看到什么都想學(xué)，可是越學(xué)越亂，越是迷失自己，究其根本是因?yàn)樗麄兌紱]有抓住問題的根源。我曾經(jīng)在文章《餐飲人倒苦水：該做的都做了，下一步該怎么辦...》中分享過一個(gè)焦慮公式，焦慮=不安全感x無力感。不安全感在于你把你能做的都做了，發(fā)現(xiàn)還是徒勞無功；無力感在于你不知道下一步該做什么了。

　　多數(shù)餐飲人為了逃避真正的思考，愿意做任何事兒，包括讓別人看起來自己很勤奮。

　　當(dāng)你覺得很累、無從下手的時(shí)候，我們不妨把時(shí)間倒流回起初你決定做餐飲這門生意的時(shí)候，問過去的自己幾個(gè)問題。

　　 個(gè)問題：你為什么選擇餐飲創(chuàng)業(yè)？想達(dá)到什么目標(biāo)？

　　第二個(gè)問題：為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，要分解成幾個(gè)關(guān)鍵步驟達(dá)成？

　　第三個(gè)問題：需要找什么人一起干？

　　請(qǐng)務(wù)必花幾分鐘認(rèn)真思考

　　我想，大部分人應(yīng)該都沒有認(rèn)真思考過這些問題，他們選擇餐飲也許單純只是覺得這門生意好做，滿腔熱血地就找了朋友一起開干，事先并沒有做好充分的準(zhǔn)備。于是老板成了消防大隊(duì)長(zhǎng)，哪里有火就往哪撲，結(jié)果發(fā)現(xiàn)A處火滅了B處起，B處滅了C處起......如果餐飲老板們沒有站在更高的位置去思考餐飲這門生意，就不要說把餐飲當(dāng)做事業(yè)去做了，更別談你的店具備什么特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　今天我給大家分享一個(gè)價(jià)值3000萬的商業(yè)底層思考體系，它是IBM的“業(yè)務(wù) 模型”，是一個(gè)有四大維度、八大思考節(jié)點(diǎn)的完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，希望通過我的解讀，可以幫各位餐飲人梳理你的餐飲項(xiàng)目。

　　無論是什么行業(yè)，在項(xiàng)目啟動(dòng)前都不可繞過四個(gè)維度的思考，即戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略復(fù)盤，對(duì)應(yīng)的是做什么、怎么做、找誰做、反饋調(diào)整。

　　四大維度構(gòu)成了項(xiàng)目思考的完整架構(gòu)，再細(xì)化分解，每個(gè)步驟對(duì)應(yīng)具體的執(zhí)行思考內(nèi)容。

　　戰(zhàn)略制定包括了明確意圖、根據(jù)意圖做市場(chǎng)調(diào)研及圍繞意圖做創(chuàng)新。

　　戰(zhàn)略解碼旨在對(duì)戰(zhàn)略的拆解，包括了業(yè)務(wù)線的設(shè)計(jì)及將宏大的任務(wù)拆分成若干個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作指標(biāo)，是讓團(tuán)隊(duì)成員理解戰(zhàn)略并找到自己在項(xiàng)目中的位置。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行包含了執(zhí)行人員、執(zhí)行環(huán)境(文化)及執(zhí)行的具體工作。

　　戰(zhàn)略復(fù)盤指的是根據(jù)執(zhí)行后的市場(chǎng)結(jié)果，反饋至 初的設(shè)想，找到預(yù)期和現(xiàn)實(shí)的差距后，調(diào)整組織繼續(xù)執(zhí)行。

　　以上四個(gè)大維度環(huán)環(huán)相扣，形成了一個(gè)完整的閉環(huán)，其完整的架構(gòu)圖如下：

　　其實(shí)，99%的餐飲人只做了執(zhí)行工作(且僅僅是其中的組織執(zhí)行)，所以遇到問題也只是反復(fù)在執(zhí)行層面上解決，結(jié)果反而陷入低效勤奮的陷阱，墜入綿綿無期的絕望。

　　按照完整的項(xiàng)目設(shè)計(jì)流程，我給大家解讀八大關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的詳細(xì)內(nèi)容，大家可以跟著以下步驟逐步梳理自己的餐飲項(xiàng)目。

　　一步：確定戰(zhàn)略意圖

　　戰(zhàn)略意圖是餐飲項(xiàng)目的起點(diǎn)，解決的是兩個(gè)核心問題：做什么？為什么要做？

　　很多餐飲人沒有想清楚這兩個(gè)問題就盲目開店，一天到晚就是圍繞著小店團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手改自己也改，看到什么好賣就賣什么，做著做著連自己都迷茫了，也忘了自己當(dāng)時(shí)為什么出發(fā)，其實(shí)關(guān)鍵問題就出在他們?cè)诼猛境霭l(fā)前根本沒有想好自己的目的地在哪兒。

　　所謂的戰(zhàn)略意圖其實(shí)由三個(gè)因素構(gòu)成：方向、發(fā)現(xiàn)和使命。

　　1)、方向

　　對(duì)市場(chǎng)未來和競(jìng)爭(zhēng)地位的判斷，它是創(chuàng)始人對(duì)于未來的看法。更具體地說，它包含了選品類和選區(qū)域市場(chǎng)。選品類就是選賽道，尤其是在當(dāng)下餐飲市場(chǎng)越來越飽和的情況下，選對(duì)了品類就相當(dāng)于成功了一半，這需要項(xiàng)目創(chuàng)始人對(duì)市場(chǎng)的準(zhǔn)確判斷。

　　2)、發(fā)現(xiàn)

　　發(fā)現(xiàn)痛點(diǎn)，從各種競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系中找出客戶還未被滿足的需求，從現(xiàn)有資源中區(qū)分出著眼于未來的特有競(jìng)爭(zhēng)能力。前段時(shí)間就有客戶找我咨詢，他在河南小縣城做茶飲，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)氐哪贻p人越來越多，于是準(zhǔn)備做品牌升級(jí)，把新式茶飲(茶飲+空間)帶到縣城來做，這就是很好的發(fā)現(xiàn)。

　　3)、使命感

　　所有能做大的事業(yè)都有一定的情感成分，它能夠讓員工感知到其內(nèi)在價(jià)值，“跟著你干不僅有面包，還有愛情”，使命感能讓成員自我驅(qū)動(dòng)。阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意；霸蠻的愿景是世界上有五星紅旗的地方，都有霸蠻；西貝的使命是全球每個(gè)城市，每一條街都開有西貝，并成為顧客 愛用餐的地方。

　　第二步：做深入的市場(chǎng)洞察

　　市場(chǎng)洞察力決定了項(xiàng)目思考的深度，其目的是為了清晰地知道未來的機(jī)遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)，理解和解釋市場(chǎng)上正在發(fā)生什么，以及對(duì)公司未來的影響。在市場(chǎng)洞察這個(gè)維度，可從三方面入手：行業(yè)洞察、客戶洞察、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手洞察。下面我以火鍋創(chuàng)業(yè)作為例子來給大家解讀這三點(diǎn)。

　　行業(yè)洞察：要了解餐飲產(chǎn)業(yè)格局的變化帶給我們的影響，其中蘊(yùn)含著什么機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如果做火鍋，你需要了解這個(gè)品類整體的市場(chǎng)容量有多大，了解整個(gè)火鍋市場(chǎng)是呈上升還是下降趨勢(shì)，同時(shí)還要了解火鍋大品類往下細(xì)分的小品類競(jìng)爭(zhēng)情況及賽道頭部品牌的發(fā)展史。

　　客戶洞察：首先客群的細(xì)分，然后對(duì)目標(biāo)客戶進(jìn)行研究，了解他們對(duì)服務(wù)產(chǎn)品的偏好(顯性需求)、影響決策的關(guān)鍵因素(隱形需求)?；疱佌麄€(gè)市場(chǎng)很難通過口味差異做出突出成就，火鍋?zhàn)鳛樯缃徊惋?，目?biāo)客戶在用餐前思考的是“和誰吃”、“幾個(gè)人吃”，客戶會(huì)更加關(guān)注品牌的影響力力及用餐環(huán)境的舒適度，所以選擇火鍋品類創(chuàng)業(yè)時(shí)，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該把關(guān)注力放在如何讓顧客吃得“更有面子”、“更舒適”上。

　　競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手洞察：了解你目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們各自的優(yōu)劣勢(shì)分別是什么，對(duì)手的戰(zhàn)略、價(jià)值主張及市場(chǎng)宣傳手段等，并從中找準(zhǔn)差異化的發(fā)力點(diǎn)。 簡(jiǎn)單的，打開大眾點(diǎn)評(píng)，選擇火鍋品類，再按照銷量排名，逐個(gè)店去吃。

　　以我親身經(jīng)歷來說，我之前接了一個(gè)火鍋案子，到成都每天探店8個(gè)品牌，連續(xù)5天，還假裝投資客去火鍋品牌公司“套取”門店經(jīng)營(yíng)信息。

　　所謂知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝！

　　第三步：差異化創(chuàng)新

　　凡是成功的餐企，都會(huì)把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點(diǎn)。

　　創(chuàng)新的目的是為了捕獲更多的思路和經(jīng)驗(yàn)，好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場(chǎng)同步的探索和實(shí)驗(yàn)，而不是獨(dú)立于市場(chǎng)之外的閉門造車。創(chuàng)新可從三個(gè)維度思考，即產(chǎn)品創(chuàng)新、模式創(chuàng)新及運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新。

　　產(chǎn)品創(chuàng)新：從產(chǎn)品端思考如何創(chuàng)造新物種，餐飲行業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新有四種方法：從無到有(開創(chuàng)品類)、從有到優(yōu)(在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上做優(yōu)化，如選料、性價(jià)比、呈現(xiàn)方式)、重新定義(爭(zhēng)奪品類某一定義權(quán)，如王老吉的“怕上火喝王老吉”、沃爾沃的“ 安全的汽車”)、重新組合(將A與B產(chǎn)品融合創(chuàng)造新物種)。

　　PS：由于文章篇幅過長(zhǎng)，詳細(xì)的創(chuàng)新方法解讀將在接下來筷玩思維的后續(xù)文章中與大家分享。

　　模式創(chuàng)新：項(xiàng)目在一定的價(jià)值鏈中如何向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)、并獲取利潤(rùn)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的新方法，即企業(yè)以新的有效方式賺錢。

　　運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新：運(yùn)營(yíng)指的是如何運(yùn)營(yíng)現(xiàn)有和未來將有的資源統(tǒng)籌變現(xiàn)，運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新旨在餐飲人通過優(yōu)化內(nèi)部效率(人力、服務(wù)流程、原材料成本控制)以降低內(nèi)部成本，從而增加利潤(rùn)的方法。

　　第四步：業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

　　業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)必須基于戰(zhàn)略思考。在做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)前，需要回答兩個(gè)問題：1)、要做的這項(xiàng)業(yè)務(wù)能否建立在現(xiàn)有能力的基礎(chǔ)上開展；2)、如果現(xiàn)有能力不足，目前能否獲得所需要的新能力。

　　比如，你想做一家音樂餐吧，你就得知道音樂是重點(diǎn)，那么你就要思考你所想輸出的音樂場(chǎng)景以目前的團(tuán)隊(duì)和資源是否能給客戶提供滿意的服務(wù)；若不能，那目前有沒有能力爭(zhēng)取到更優(yōu)質(zhì)的live樂隊(duì)資源。

　　在做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，要清晰兩個(gè)要素：客戶選擇、價(jià)值主張。

　　客戶選擇：選擇好客戶的標(biāo)準(zhǔn)，誰是客戶？誰不是？定位的目標(biāo)客戶有什么特定的需求？并設(shè)計(jì)好服務(wù)路徑，給他們想要的服務(wù)，而不是硬塞。

　　價(jià)值主張：提供的產(chǎn)品是否以客戶的 終需求為導(dǎo)向；客戶是否真正認(rèn)可產(chǎn)品；能否幫助客戶實(shí)現(xiàn)增值，是否具備競(jìng)爭(zhēng)差異化及特殊性。海底撈賣的是服務(wù)、胡桃里賣的是空間、喜茶賣的是社交貨幣。

　　如本文開頭我提到的瘋狂打價(jià)格戰(zhàn)的火鍋店，因?yàn)闆]有做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，所以沒有明確的客群，更不要說要給客戶提供什么服務(wù)了。人群定位是會(huì)影響餐廳的價(jià)格結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷策略、服務(wù)觀念等多個(gè)方面的，同時(shí)也會(huì)影響獲客成本。一旦確定好要服務(wù)的人群，就要花心思去研究他們，研究目標(biāo)人群的需求和規(guī)律。你想做的客群越寬，你的實(shí)際客群就越窄，因?yàn)?終你交付的產(chǎn)品和服務(wù)誰都滿足不了。

　　第五步：關(guān)鍵動(dòng)作拆解

　　關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)定指導(dǎo)項(xiàng)目執(zhí)行的細(xì)節(jié)，需要給出執(zhí)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵任務(wù)事項(xiàng)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

　　執(zhí)行設(shè)計(jì)中尤其要關(guān)注項(xiàng)目的價(jià)值主張，即你所做的所有工作都要圍繞客戶的需求做，以免出現(xiàn)“走著走著，就忘記了當(dāng)初為什么出發(fā)”的執(zhí)行陷阱。

　　餐飲項(xiàng)目的執(zhí)行規(guī)劃思考維度包括：

　　前段：客戶獲取方式、廣告營(yíng)銷、銷售渠道；中段：內(nèi)務(wù)管理、門店運(yùn)營(yíng)；后段：菜品開發(fā)、菜品出品、供應(yīng)鏈。

　　第六步：用人

　　人是執(zhí)行 關(guān)鍵的主體，一個(gè)企業(yè)的成就是眾人努力的結(jié)晶。在項(xiàng)目啟動(dòng)前，需要對(duì)核心崗位的人員要有技能要求的詳細(xì)描述，以及獲得、培養(yǎng)、激勵(lì)和留住人才的措施，即富士康提出的選、育、用、留四大人才方針，人才要有相應(yīng)的技能去支持戰(zhàn)略的執(zhí)行。

　　燒烤頭部品牌“木屋燒烤”創(chuàng)始人隋政軍曾在企業(yè)內(nèi)部發(fā)言說“木屋燒烤百城千店的目標(biāo)戰(zhàn)略的達(dá)成，不是靠人，靠人才！”，尤其是在項(xiàng)目起步時(shí)期，如果關(guān)鍵崗位沒有找到對(duì)的人，建議先把項(xiàng)目緩一緩，在用人方面要堅(jiān)持寧缺毋濫。

　　第七步：氛圍與文化

　　氛圍與文化影響著項(xiàng)目人員對(duì)工作環(huán)境的感知，決定團(tuán)隊(duì)成員是否支持業(yè)務(wù)方向及工作對(duì)接的有效性支持。特別是如今餐飲都說招工難，90后、00后的員工不好管，動(dòng)不動(dòng)就辭工，工資還居高不下。

　　火鍋巨頭海底撈在內(nèi)部文化上就做的特別好，他們圍繞“為顧客提供更好的服務(wù)”的價(jià)值主張，從拉客、迎客、店內(nèi)體驗(yàn)、送客等環(huán)節(jié)均以 飽滿的熱情服務(wù)客戶，全公司上下誰都清楚一件事兒：要在客戶要求之前服務(wù)。這種思維意識(shí)已經(jīng)從上到下、從里到外貫徹到每一個(gè)海底撈員工的血液當(dāng)中，就算沒有通過培訓(xùn)的小白入職，也能被這種濃厚的氛圍及文化感染，曾有海底撈的員工說“進(jìn)來呆半天就知道怎么服務(wù)顧客了”。

　　組織文化就像企業(yè)一只無形的手，作用于人，組織文化、氛圍對(duì)了能加速項(xiàng)目推進(jìn)，沒做好則是推進(jìn)過程中的攔路石，眼看前途光明，卻處處是阻礙。

　　第八步：執(zhí)行落地

　　我們常?？吹?，很多項(xiàng)目是對(duì)的，卻被人做錯(cuò)了。正確的執(zhí)行是項(xiàng)目如期落地的保障。要做到正確的執(zhí)行，就需要管理層建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理規(guī)范以及考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　傳統(tǒng)餐飲偏向于家族式管理，扁平化、人性化、無規(guī)章制度化，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，隨心所欲，問題出現(xiàn)后難以問責(zé)，我說我有理，你說你有理。由于一開始沒有制定標(biāo)準(zhǔn)，到想調(diào)整時(shí)團(tuán)隊(duì)就水土不服了。

　　管理其實(shí)是一種嚴(yán)厲的愛，只有嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)制度，外加合理的激勵(lì)才能讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)快速成長(zhǎng)。很多項(xiàng)目死因不在于找不到對(duì)的事，而是沒把事情做對(duì)，關(guān)鍵問題不在于員工，而在于項(xiàng)目創(chuàng)始人沒有設(shè)置一套監(jiān)督執(zhí)行體系，于是員工就會(huì)按照主觀意識(shí)執(zhí)行。

　　結(jié)果：找到差距并反饋

　　無論以上八個(gè)步驟你有沒有逐個(gè)走完，所有的項(xiàng)目落地后會(huì)由市場(chǎng)反饋出一個(gè)結(jié)果，根據(jù)結(jié)果你會(huì)得出一個(gè)差距(差距=期望-現(xiàn)實(shí))。差距分兩類， 是業(yè)績(jī)的差距，第二是機(jī)會(huì)的差距。

　　業(yè)績(jī)差距：現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和預(yù)期值之間的量化指標(biāo)。如經(jīng)營(yíng)火鍋店，預(yù)計(jì)營(yíng)業(yè)額400萬/年，實(shí)際營(yíng)業(yè)額320萬/年，當(dāng)中的80萬就是業(yè)績(jī)差距。

　　機(jī)會(huì)差距：現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所能帶來的經(jīng)營(yíng)結(jié)果之間差距的量化值。如某項(xiàng)目過去都是自營(yíng)模式，2019年開始執(zhí)行加盟模式，結(jié)果一個(gè)加盟商都沒有招到。

　　確定差距后，反饋到 步戰(zhàn)略制定層面。戰(zhàn)略是不滿激發(fā)的，而不滿是對(duì)現(xiàn)狀和期望業(yè)績(jī)之間差距的一種感知。

　　業(yè)績(jī)的差距，通過高效的執(zhí)行填補(bǔ)；機(jī)會(huì)的差距，則需要重新做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。

　　前段時(shí)間客戶問我，有沒有一招致勝的方法，我坦然說“有!搶銀行”，或許這很不禮貌，卻代表我對(duì)當(dāng)下餐飲經(jīng)營(yíng)者的一種無奈，沒有想清楚底層邏輯，就算我能給你“一招制勝”的方法，這種成功也不能持續(xù)。

　　不為引流而引流，不為創(chuàng)新而創(chuàng)新，不為開店而開店，科學(xué)化推進(jìn)項(xiàng)目開展才是當(dāng)下高競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的王道。很多餐飲人看起來很忙，卻被新時(shí)代一步步拋棄，因?yàn)楹芏嗳擞猛却婺X子，用勤奮掩蓋思考的懶惰。

　　用戰(zhàn)略的維度去經(jīng)營(yíng)餐廳，不要嘗試做更多、花更多錢、試更多方法，而要靜下心來想想：究竟是我擁有了餐廳，還是餐廳擁有了我。

　　自己想創(chuàng)業(yè)開餐飲店，餐飲人應(yīng)該深思：究竟是你開了餐廳，還是餐廳開了你？其實(shí)這一問題了解明白了，開餐飲店就沒有問題了，希望以上內(nèi)容可以幫助到您。