合理優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，可以提高餐廳的“造血”能力。

　　本文由紅餐網(wǎng)原創(chuàng)首發(fā)，作者：周洪楚。

　　眉州東坡董事長王剛曾說過一句話，“結(jié)構(gòu)效率一定大于運營效率”。

　　這也是為什么餐飲老司機總是死盯著菜單，整天琢磨如何調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及打磨單店盈利模型的真正原因。

　　營收普遍下滑的情況下，通過調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升餐廳的“造血”能力，已經(jīng)成為當下餐飲老板不得不掌握的一項技能。

　　調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，節(jié)流和開源齊頭并進

疫情之下，無論是消費需求還是消費場景，都發(fā)生了巨大的變化。在這樣的特殊時期，餐廳如何通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，快速“回血”？

　　1、節(jié)流：砍掉不必要的菜品、縮短產(chǎn)品線

　　房租高、人工成本高、食材成本高，是餐飲行業(yè)從業(yè)者面臨的普遍問題，在疫情的影響下，這種痛點來得更為顯著。而不合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，會直接加重食材和人工兩方面的成本。

　　一家餐廳的菜品，少則幾十個，多則一兩百個。疫情期間，門店生意彈性很大，如果產(chǎn)品線太長，則會分散菜品的點購率，而且后廚備菜、備料流程也會復(fù)雜很多，導(dǎo)致食材成本和人工成本也會增加很多。

　　所以，餐廳需要綜合當下就餐消費的人流量以及食材成本、用人成本等情況，適當刪減一下菜品，把產(chǎn)品線縮短。比如：

　　砍掉一些原本就銷量不好、單品毛利低或者只會賠本賺吆喝的產(chǎn)品。

　　把制作流程復(fù)雜、影響出餐效率的菜品刪掉，這是基于疫情期間人手不足，減輕人力成本的產(chǎn)品調(diào)整。如需要烹飪一兩個小時或者備料幾天的產(chǎn)品。

　　暫時下架一些難保存、成本高、貨源不夠穩(wěn)定的食材菜品。如鮮活海鮮、時令食材等。

　　下架一些敏感食材或是消費者有安全顧慮的菜品。如，蛇、甲魚等。

　　巡湘記，在疫情之初就曾把原本的80多道菜品減至50多道，通過下架一些消費者可能會有安全顧慮的涼菜、生鮮類產(chǎn)品，以及刪減操作復(fù)雜，效率低，不易運送保存的菜品，減輕了食材成本的壓力。

　　總的來看，砍菜單，縮減產(chǎn)品數(shù)量，就是把那些點單率低，成本高，備料麻煩的菜品該精簡的就精簡。優(yōu)化菜單結(jié)構(gòu)，做到分類清晰，突出層次感。這樣一來，不僅能減輕因產(chǎn)品過多、產(chǎn)品線過長帶來的食材損耗，還能在一定程度上減輕人力成本。

　　2、開源：根據(jù)新的消費需求和消費渠道，拓展盈利產(chǎn)品

　　砍菜單、縮短產(chǎn)品線，是為了節(jié)流“止血”，另一方面，餐廳也要適當拓展一些盈利產(chǎn)品，開源“造血”。

　　有需求才有市場，找準當下產(chǎn)生的消費新需求和新渠道，是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的前提條件和必備要件。

　　受疫情影響，消費者對下館子心懷忐忑，但這并不代表他們沒有餐飲消費的需求和欲望。

　　相信不少餐飲老板已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這些現(xiàn)象：消費者“宅居”的時間長了，在家吃飯、煮菜的頻率高了；線上外賣、到店自提更普及了；生鮮超市、半成品菜式也更受歡迎了。從這點來看，餐企就可以在外賣、外帶、零售等場景上發(fā)力，推出相應(yīng)的產(chǎn)品，以滿足這些求。

　　這些突破帶來的營業(yè)收入，雖然對在疫情之下?lián)p失慘重的餐廳而言，是杯水車薪，但這也是當下餐廳用以增加收入，快速“回血”的渠道入口。

　　正如此前紅餐網(wǎng)專欄作者余奕宏所言，“無論是消費者習慣被外賣平臺培養(yǎng)，抑或是生鮮電商成為主流，還是重大社會事件造成的應(yīng)急反應(yīng)，堂食、外賣、外帶、零售等產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和盈利模型，都是稍有規(guī)模的企業(yè)必須重新去思考的”。

　　在他看來，疫情之下，餐廳結(jié)構(gòu)的調(diào)整是大勢所趨，是抗風險的需要。誰能 早發(fā)現(xiàn)消費者被抑制的需求，并且根據(jù)這些變化去順勢布局新的產(chǎn)品矩陣，誰就擁有拓寬盈利空間，優(yōu)先活下來的權(quán)利。

　　疫情之下，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的規(guī)律和邏輯是什么？

　　通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)去開源節(jié)流的方法還有很多，有些可能是疫情之下餐企自救的應(yīng)急之舉，也有些確實是值得餐飲人好好琢磨的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和盈利模型。

　　無論這些調(diào)整和變化是餐企為渡過疫情期的短期行為，還是未來要發(fā)力的長期舉措，餐企如果想通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整去回血，以下一些調(diào)整規(guī)律和邏輯都值得借鑒。

　　1、產(chǎn)品的重構(gòu)，要注意線下和線上的差異化

　　當消費場景和渠道發(fā)生了改變的時候，產(chǎn)品也會跟著渠道的變化而被重構(gòu)，像外賣菜單的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)肯定不能原樣照搬堂食餐單，它需要針對線上消費者的需求重新設(shè)定出來。

　　哪些產(chǎn)品不適合做外賣，哪些產(chǎn)品會拖慢出餐時間，哪些產(chǎn)品的毛利不達標，這些都是在做外賣餐單時需要考量的因素。

　　2、根據(jù)疫情的恢復(fù)情況，分階段調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

　　疫情之下，由于消費場景發(fā)生了變化，比如外賣場景從單人到多人的流量匯聚，產(chǎn)品就會變成以很多場景組合為主。這時候，餐飲老板則可以根據(jù)疫情的恢復(fù)情況實施階段性的產(chǎn)品應(yīng)對策略。

　　比如在疫情形勢較為嚴峻時，大家都宅在家里，餐廳就可以主推半成品菜，或是一些適合全家人分享的搭配型套餐。

　　在復(fù)蘇階段，可以針對這些上班族的需求以及當下防疫的一些要求，把大套餐調(diào)整成“小份制”，推出更適合“一人食”的套餐或營養(yǎng)簡餐，增加團膳業(yè)務(wù)等。在疫情后期，則可以考慮回歸正常經(jīng)營的產(chǎn)品調(diào)整。

　　3、注重高性價比產(chǎn)品的搭配

　　疫情對消費群體的心理影響是巨大的，收入減少，會讓人們本能地捂緊錢包，減少非剛需支出。那么餐企在對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行調(diào)整上，就更需要注重性價比，以實惠感、驚喜感來贏得消費者的青睞。

　　此外，餐廳也可以根據(jù)周邊的主要客群，設(shè)計一些套餐吸引顧客，讓顧客可以從中感受到實惠，后廚也更方便備料。

　　4、在健康的食材上做延伸

　　近年來，消費者的安全健康意識提高，對食品安全也更加注重。未來，這一大趨勢也將影響餐廳的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

　　當“健康”再一次成為消費剛需，餐廳在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)時，必須從心理層面上進行重構(gòu)，去滿足消費者的新需求。

　　比如，加入一些健康的食材，或者選擇一些豆制品、新鮮蔬菜、魚類等高蛋白、高營養(yǎng)價值的食材來做延伸。

　　結(jié)語

　　疫情，無論是對社會、經(jīng)濟還是企業(yè)商業(yè)模式的影響和變革都是深遠的。餐飲人有必要通過此次疫情展現(xiàn)出來的消費新趨勢和渠道新趨勢，去重構(gòu)門店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

　　與此同時，餐企也一定要以長遠的目光和中長期的規(guī)劃，并且結(jié)合當下的階段性戰(zhàn)略以及自身的運營能力，去制訂完整的、符合渠道、符合消費趨勢的產(chǎn)品架構(gòu)，形成多層防火墻，去抵御風險。

　　正如點都德沈志輝所言，“疫情之下沒有誰能夠獨善其身，必定帶來通縮。這次突發(fā)事件，帶給企業(yè)的啟示是，要注重多元發(fā)展、防范風險，不要所有雞蛋放在一個籃子里”。