無意義的內(nèi)卷正在加劇行業(yè)內(nèi)耗。餐飲玩家想重歸增長，不妨從內(nèi)卷中走出來，從緊盯對手，變成盯消費者，盯市場，盯自己，如此一來，或許可以找到真正能解決增長問題的方案。

　　本文由紅餐網(wǎng)原創(chuàng)首發(fā)，作者：鄒通。

　　近年來，餐飲業(yè)從增量時代進入存量時代，利潤增長越來越難，錢也越來越難賺。

許多餐飲品牌為了擺脫困境，選擇了加劇競爭。因此我們看到，整個餐飲業(yè)越來越內(nèi)卷：打價格戰(zhàn)搶流量，瘋狂跨界找增長，扎堆上市搶市場，各種動作讓人眼繚亂。

　　但是，這樣的內(nèi)卷真的有意義嗎？

　　1、沒有意義的內(nèi)卷，正在加劇餐飲內(nèi)耗

　　有沒有發(fā)現(xiàn)，我們大多數(shù)的競爭總是不盡人意？

　　比如價格戰(zhàn)，為了搶奪消費者，大家互相緊緊盯著對方。今天你買二贈一，明天我就單品五折，生怕對方價格比自己更低搶走了顧客。結(jié)果價格戰(zhàn)打著打著，大家都沒了利潤。

　　再比如茶飲市場的產(chǎn)品“競賽”，看著對手出新品了，每個品牌都覺得自己不能落后，于是搞出了各種花樣口味的飲品，然而顧客卻不買賬。

　　再比如疫情下，各路品牌比拼開店擴張，企圖搶占市場，結(jié)果遭遇抄底后遺癥，關(guān)了大量門店，還損失了資金。

　　為什么這樣的競爭，結(jié)果都不盡人意呢？

　　因為我們在嚴重內(nèi)卷。內(nèi)卷是低水平的復雜化的競爭方式，這種競爭越激烈，競爭的方法越復雜，效果就越不佳。

　　以餐廳菜品間的競爭為例。很多餐廳菜單上的菜品越來越多，越來越細，只要別人菜館有的，我也要有，別人沒有的，我也要有。

　　于是菜單上品種類繁多，甚至出現(xiàn)大部分消費者都沒有聽過的“奇葩菜”。這樣做的效果可想而知，不僅增加了菜館后廚的壓力，還降低了菜品的質(zhì)量，更加重了消費者的選擇負擔。

　　為什么這樣的內(nèi)卷往往會產(chǎn)生反效果？就是因為大家陷入內(nèi)卷，競爭時只會緊盯著對手，為了搶奪資源，大家互相瞄準對方殺紅了眼，提供的產(chǎn)品和服務(wù)卻越來越偏離消費者。

　　對手搞產(chǎn)品，我也搞；對手搞供應(yīng)鏈，我也搞；對手搞上市，我也搞。搞來搞去，利潤沒搞上去，只留下一地雞毛。

　　比如上文提到的茶飲市場的新品之爭，就搞出過許多“陰間”飲品，什么油潑辣子奶茶、辣炒芹菜檸檬茶、鹵蛋螺螄粉奶茶、臭豆腐奶茶、胡辣湯奶茶等等。不僅引來消費者的無限吐槽，還消耗了品牌大量人力、物力和財力。

　　此外，只盯著對手的內(nèi)卷也讓我們失去創(chuàng)新能力，互相抄襲。就像2018年，奈雪的創(chuàng)始人怒懟喜茶創(chuàng)始人抄襲，這件事一度還上了熱搜。其實這事無關(guān)誰對誰錯，只能說雙方的視野都被限制，創(chuàng)新都被局限了。

　　內(nèi)卷是卷錯方向的競爭，越卷大家越一樣，越卷大家越難受。所以，餐飲創(chuàng)業(yè)者必須破除內(nèi)卷，改變競爭的方向，把目光從競爭對手身上移開，向外擴展，尋求新的增長方案，也就是“外卷”。

　　2、2022年，“外卷”或?qū)⒊蔀楦偁幍闹餍?/strong>

　　為什么“外卷”有效呢？因為外卷避開了狹隘的競爭視野。內(nèi)卷的競爭之所以導致內(nèi)耗，就是因為大家都把視野放在競爭對手身上死死不放。相比之下，外卷則會讓我們開闊視野，尋求方法和資源，重新在競爭的環(huán)境中實現(xiàn)增長。

　　以元氣森林為例，剛開始它和許多競爭對手一樣，想做可口可樂第二，結(jié)果爭來爭去都沒有什么突破和增長。于是，他們就把目光瞄向了可口可樂的“反面”。

　　可樂可樂雖然好喝，但是容易胖人，還對身體不好。這時，元氣森林靈光一閃有了新的增長思路，那就是做一款主打健康概念的飲料，0糖系列產(chǎn)品一經(jīng)推出便異軍突起，在市場上占據(jù)了一席之地。

　　所以，在競爭中放開視野，或許答案就應(yīng)運而生了。2022年，外卷將成為餐飲經(jīng)營者重新增長的秘訣。

　　就像著名商業(yè)顧問劉潤老師在自己的一篇文章中提到的：2020年是重啟、2021年是內(nèi)卷、2022年外卷。重啟是指行業(yè)重新出發(fā)，煥發(fā)青春；內(nèi)卷是同行的對手都擠在同一座獨木橋上，拼得你死我活；外卷則是指做生意，不單單只有一座獨木橋。

　　我認為這個論調(diào)適用于所有行業(yè)，餐飲行業(yè)也不例外。

　　2020年餐飲逐漸生機盎然，有了復蘇跡象；2021年，餐飲行業(yè)各品類都在一定程度有所復蘇，可是各大品牌又開始互相斗毆；2022年，很多品牌可能幡然醒悟，開始切換視角，尋找新的獨木橋。

　　2022年，外卷可能會成為競爭的主旋律，餐飲玩家會逐漸意識到：再內(nèi)卷下去，肯定會把自己耗成殘血，從而把目光從競對身上騰開，切換視角尋求新的增長。

　　3、餐飲經(jīng)營，怎么“外卷”更有效？

　　那么，如果餐飲經(jīng)營要“外卷”，我們的視野應(yīng)該盯著什么地方呢？我的答案是：盯消費者、盯自己、盯市場。

　　1、盯消費者

　　當我們把目光放到消費者身上時，便會想盡辦法距離消費者更近，為消費者提供更貼心的服務(wù)，并始終和消費者站在一起。

　　比如江西南昌的火鍋品牌辣子千紅，當大多數(shù)品牌都在競爭核心商圈的流量時，它反其道而行之，把店開在了距離消費者更近的社區(qū)，如今已經(jīng)開出了200余家店，即使疫情下核心商圈人流減少，它的生意也并未有太大的波動。

　　所以，把目光瞄準消費者，讓品牌和消費者更近，不僅增加了辣子千紅在疫情下的存活率，也增加了其和消費者之間長期往來的機會，進而穩(wěn)定生意。

　　品牌要距離消費者更近，除了把店開到社區(qū)，還有一個方法，那就是私域流量。私域流量的本質(zhì)是營造一個特有圈子，品牌和消費者雙方互相往來，讓彼此之間的距離更近，這也就是各大餐企熱衷做私域的原因之一。

　　盯著消費者，想盡辦法靠近它，讓雙方的往來更簡單，關(guān)系更緊密，進而讓品牌在競爭的洪流中穩(wěn)步前行。

　　除了想辦法靠近消費者外，我們緊盯消費者的時候，還要想盡辦法研究他們，做 懂的他們的品牌和店鋪。只有更懂他們，提供的服務(wù)才能更超預(yù)期。

　　比如曾經(jīng)的臺灣首富王永慶，那時賣大米的人很多，競爭很激烈，但唯獨他家的米更受歡迎，就是因為他一門心思想把服務(wù)做到更好。據(jù)說，王永慶用本子記錄了很多客戶的信息，包括米缸的大小、家里幾口人、每人用多少米、預(yù)計多久送一次、每次要送多少等。因此，他總能比消費者提前知道他家是不是缺米了，缺了多少，送米就送得更及時，服務(wù)才更超出預(yù)期，所以大家才喜歡他家的米。

　　再比如我們常說的餐飲數(shù)字化。為什么餐飲要搞數(shù)字化？除了搞組織創(chuàng)新，提高效率，數(shù)字化技術(shù)還可以幫我們挖掘出消費者一些潛在的需求，并以此提供超預(yù)期的服務(wù)和產(chǎn)品。

　　相反，如果我們不盯著消費者，忽略消費者，就會和他們漸行漸遠。

　　比如讓顧客厭煩，同時也屢屢被相關(guān)部門整頓的掃碼點餐。如果站在消費者角度，就很容易想明白，消費者討厭的并非掃碼點餐，而是餐飲店鋪剝奪了他們的選擇權(quán)和隱私權(quán)，這讓他們很憤怒。

　　2、盯自己

　　不看自己，競爭就會盲從，惹禍上身。比如疫情后，一些大品牌為搶占市場，不斷擴充店鋪。很多中小品牌看到大品牌擴張，也跟風擴張，他們大都沒有仔細考慮過一個問題：若再次突發(fā)危機或是市場并沒想象中好，自己是否有足夠的資金抵御風險能力？

　　所以，當疫情持續(xù)點狀突發(fā)，市場并未像想象那般景氣時，大品牌關(guān)掉了一些不盈利的店鋪便及時抽身止損，而那些跟風擴張的中小品牌，卻深陷資金鏈斷裂的危機。

　　不看自己的競爭，跟著大品牌去卷，結(jié)果越卷越受傷。還不如多看看自己，把目光放在自己身上，集中資源，培養(yǎng)自己的核心能力。這個核心能力可以是我們的品牌、我們的供應(yīng)鏈以及我們的產(chǎn)品。

　　比如發(fā)跡于蘇州的7分甜，在很多飲品品牌都追求大而全的產(chǎn)品時，7分甜意識到自己沒有核心優(yōu)勢，很難突破增長的瓶頸，便把目光鎖定在了芒果細分品類（楊枝甘露），準備集中優(yōu)勢在這個品類上打出一片天。

　　皇天不負有心人，調(diào)整戰(zhàn)略后，2018年還只有百來家店的7分甜，經(jīng)過4年多時間，店面數(shù)量就突破了1000家，成為楊枝甘露細分賽道的領(lǐng)頭羊。

　　再比如古茗，之所以能開出近6000家店，就在于它的核心能力倉儲基地與冷鏈配送體系，能保證幾乎所有加盟店的水果、牛奶等的穩(wěn)定供應(yīng)，運營和運輸?shù)某杀具€能降到超低水平。

　　此外，緊盯自己還有一個好處，能及時發(fā)現(xiàn)自己的短板，快速彌補。

　　比如眉州東坡和青年公社，這兩個品牌緊盯自己，在疫情下發(fā)現(xiàn)了自家的銷售渠道是一大短板，便紛紛想辦法彌足。眉州公社借力超市的精準客流，開了6、7家mini檔口店，每個檔口日銷售額8000多元；青年公社則在自己餐廳一樓開出了“市集式”零售店，針對性的銷售一些零售產(chǎn)品，為餐廳帶來了許多流量。

　　緊盯著自己，對自己不斷反思和錘煉，讓核心優(yōu)勢更優(yōu)，讓自己短板更短。如此，面對再復雜多變的競爭環(huán)境，自己都能有一席之地，不至于陷入被動。

　　3、盯市場

　　緊盯市場，要求品牌戰(zhàn)略要根據(jù)市場變化而變化，否則大概率就會被市場淘汰。

　　以日式快餐和中式快餐為例。以前日式快餐因為其特有的產(chǎn)品優(yōu)勢，在國內(nèi)的市場獲得了一席之地。然而，當消費者吃慣了日式快餐，逐漸有了新的需求后，大多日式快餐依然固守已見，維持原有的產(chǎn)品策略， 終日漸沒落。

　　相比之下，中式快餐緊跟市場變化，不斷豐富產(chǎn)品種類，滿足用戶不斷改變的需求，近年來各大品牌都取得了亮眼的成績。兩者面對市場變化截然不同的態(tài)度，造就了今天雙方之間巨大的差距。

　　緊盯市場之所以有效，是因為市場從來不騙人，它是什么狀況就是什么狀況。

　　此外，觀察市場，不僅要觀察市場改變，還要觀察不同區(qū)域市場的天花板。如果你是中小型品牌，在一二線城市難以大展拳腳，可以去“小鎮(zhèn)市場”試試，因為那里一片藍海，中小品牌也有一戰(zhàn)之力。

　　如果你是大品牌，國內(nèi)市場對你的增長見效甚微，那么就可以嘗試把目光瞄向國外市場。蜜雪冰城2018年在越南河內(nèi)開了一家店，開業(yè)后便引發(fā)排隊熱潮。據(jù)相關(guān)媒體報道，目前其在越南已經(jīng)開出了約200家門店。

　　小結(jié)

　　餐飲行業(yè)進入了存量時代，增長困乏成為了主旋律。在這樣的境況下，大家為了維持利潤，難免會緊盯著同行或是對手，從對方身上奪得“財富”?？墒沁@樣，其實只會加重“內(nèi)卷”，帶不來實際的增長。

　　想重歸增長，不妨從內(nèi)卷中走出來，從盯對手，變成盯消費者，盯市場，盯自己，如此一來，或許可以找到真正能解決增長問題的方案。