從洋快餐進(jìn)入中國那一天起，中國餐飲界對快餐的所有認(rèn)識(shí)大部分是錯(cuò)誤的。在美式強(qiáng)勢文化的加持下，進(jìn)入中國的麥當(dāng)勞被當(dāng)做通過標(biāo)準(zhǔn)化保障食物質(zhì)量的統(tǒng)一從而獲得高品牌溢價(jià)的樣板。

回到麥當(dāng)勞、肯德基、漢堡王創(chuàng)立的年代，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，快餐從業(yè)者的使命不是讓市場增加品類更加豐富的食物，而是通過工業(yè)化的方式讓日常餐飲的價(jià)格降下來，降到比家里自己制作的價(jià)格還低，讓大部分人在大部分的時(shí)間里可以唾手可得一頓熱食。一位美國學(xué)者在分析快餐意義的時(shí)候說：麥當(dāng)勞 次讓工人階級家的孩子吃上了餐館的食物。

　　快餐是服務(wù)業(yè)工業(yè)化的一次革命，它攻克了服務(wù)業(yè)工業(yè)化 難的環(huán)節(jié)，改變了整個(gè)社會(huì)的進(jìn)食習(xí)慣?，F(xiàn)在在美國，平均每個(gè)人三頓飯中的一頓都是依靠快餐店解決的。有些特別忙碌的人一日三餐大部分靠快餐解決。

　　快餐出現(xiàn)在20世紀(jì)50年代的美國絕非偶然，它是人們生活水平、生活方式、交通和物流體系、冷鏈建設(shè)、食品加工設(shè)備和工業(yè)等一系列前提的結(jié)果。從麥當(dāng)勞兄弟開始，到雷·克洛克接管，麥當(dāng)勞一直引領(lǐng)快餐業(yè)的這場工業(yè)化革命。這場餐飲業(yè)的工業(yè)化革命同時(shí)又反作用于農(nóng)業(yè)和制造業(yè)，帶動(dòng)了農(nóng)業(yè)的工業(yè)化進(jìn)程。

　　1953年，雄心勃勃的麥當(dāng)勞兄弟開始設(shè)計(jì)他們的新店，這次升級，決定了麥當(dāng)勞從外觀設(shè)計(jì)到內(nèi)部裝修，從廚房布置到售賣流程的基本面貌。直到現(xiàn)在依然在使用的金色拱門造型就是那次設(shè)計(jì)的杰作。在廚房內(nèi)部設(shè)施上，麥當(dāng)勞兄弟展現(xiàn)出非同尋常的工業(yè)化思維。在他們房子的后面有一個(gè)網(wǎng)球場，在網(wǎng)球場上他們按廚房的實(shí)際比例畫出餐廳的平面布局。他們像小孩子玩過家家一樣，跑來跑去模仿廚房的運(yùn)作。同時(shí)用秒表準(zhǔn)確的計(jì)算制作和售賣流程中所用的時(shí)間，讓每一臺(tái)設(shè)備安置到它 合適的位置上，減少員工哪怕多走的一步路，多做的一個(gè)動(dòng)作。之間的小插曲是，終于確定了每一臺(tái)設(shè)備 終的位置，在等待第二天讓設(shè)計(jì)師過來照著圖樣進(jìn)行裝修設(shè)計(jì)的時(shí)候，結(jié)果，晚上的一場大雨把網(wǎng)球場上的粉筆印記都沖沒了。第二天他們只好重來，又做了一遍。

　　在進(jìn)入麥當(dāng)勞之前，雷·克洛克長期從事奶昔攪拌機(jī)的銷售工作，這份工作讓他有更多的機(jī)會(huì)進(jìn)入到全美國不同的廚房中，按照他自己的說法，沒有人比自己考察過更多的廚房。當(dāng)有機(jī)會(huì)拿下麥當(dāng)勞的經(jīng)營權(quán)，他和他的團(tuán)隊(duì)不斷地提升廚房的效率，在保障質(zhì)量的同時(shí)，全力以赴讓供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)都提高效率、降低成本。

　　面包的來源是漢堡包的 步，從創(chuàng)業(yè)開始，麥當(dāng)勞的面包就是通過供應(yīng)鏈提供的。早期，面包制造食品廠并沒有為麥當(dāng)勞制作特別標(biāo)準(zhǔn)的面包，面包運(yùn)到餐廳時(shí)是4個(gè)到6個(gè)為一組連在一起的，每個(gè)面包的上下兩部分也沒有完全切開。當(dāng)麥當(dāng)勞的采購量不斷增長，具備談判籌碼以后，麥當(dāng)勞要求面包是一個(gè)個(gè)分開的，而且上下兩部分完全切開。雖然是小小的改進(jìn)，但對廚房員工來說就少了工序，節(jié)省了時(shí)間。麥當(dāng)勞還和廠商探討，用一種堅(jiān)固耐用、可以重復(fù)使用的包裝箱來替代原有的一次性紙箱。送面包的車回去的時(shí)候就可以把箱子拉回去，這樣一來面包商的成本降低了。

　　早期，麥當(dāng)勞一直堅(jiān)持把產(chǎn)品控制在9種之內(nèi)，所有使用的原料不過35種到40種。這樣做的好處是，在某一特定地區(qū)，由于品種集中，購買面包、番茄醬、芥末醬等產(chǎn)品的數(shù)量要比別家大得多，同供應(yīng)商談判時(shí)，能夠獲得較低的價(jià)格。

　　麥當(dāng)勞所有的生產(chǎn)流程和管理設(shè)計(jì)都以文盲可以領(lǐng)會(huì)為標(biāo)準(zhǔn)。針對美國人算數(shù)普遍比較差的問題，肉餅的重量被設(shè)計(jì)成每磅10塊，如果出售了1000個(gè)漢堡包，面包的用量就是1000個(gè)，肉餅應(yīng)該用掉100磅；檢查肉餅的用量，如果用了110磅，就說明出問題了，驗(yàn)證起來根本不需要費(fèi)力氣。

　　為了給快餐業(yè)提供肉餅，飼養(yǎng)業(yè)的集約化愈來愈高。在快餐業(yè)蓬勃發(fā)展的20世紀(jì)五六十年代，養(yǎng)牛和肉類加工的工業(yè)化已經(jīng)完全改變了生產(chǎn)牛肉的方式，中西部地區(qū)崛起了很多“養(yǎng)牛和屠宰小鎮(zhèn)”。這些設(shè)在小鎮(zhèn)周邊的圍欄育肥場，每個(gè)常常能容納10萬頭牛。這些牛被飼喂大量的干草和谷物。肉牛被屠宰后，按照快餐業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)制作成肉餅通過冷鏈送到每家門店的冷柜中。肉牛養(yǎng)殖向優(yōu)勢地區(qū)集中，并且形成飼料種植、肉牛飼養(yǎng)、屠宰加工的產(chǎn)業(yè)集群，大大的降低了以往農(nóng)戶分散養(yǎng)殖帶來的物流成本。

　　麥當(dāng)勞兄弟管理麥當(dāng)勞的時(shí)候，主要食材里，除了面包、肉餅外包給供應(yīng)商，馬鈴薯?xiàng)l還是自己加工，香脆的薯?xiàng)l成為麥當(dāng)勞吸引顧客的招牌食品。后來，馬鈴薯供應(yīng)商辛普勞公司，解決了冷凍薯?xiàng)l的制造和儲(chǔ)運(yùn)問題，雷·克洛克很快接受了新的供貨方式。冷凍薯?xiàng)l可以裝進(jìn)四四方方的箱子里，這樣一來比起原來100磅一麻袋的馬鈴薯更容易儲(chǔ)存和搬運(yùn)，運(yùn)輸成本也可以降下來。更重要的好處是，可以把“削皮”和“預(yù)炸”這兩項(xiàng)既費(fèi)時(shí)間又麻煩的操作從餐廳的例行工作中取消。

　　改變薯?xiàng)l供應(yīng)方式遭到公司一部分人的反對，在他們看來只有用新鮮的馬鈴薯才能炸出好的薯?xiàng)l，在相當(dāng)長的時(shí)間里，現(xiàn)切現(xiàn)炸的薯?xiàng)l也是麥當(dāng)勞餐廳的一大賣點(diǎn)。對他們來說，削皮、洗去淀粉和預(yù)炸這些程序就像宗教儀式一樣具有神秘甚至近乎莊嚴(yán)的色彩。但為了節(jié)省成本，雷·克洛克還是果斷的開始購買冷凍薯?xiàng)l。

　　冷凍預(yù)制薯?xiàng)l能夠做到比自己現(xiàn)切現(xiàn)做更便宜而且絲毫不降低口感，在于供應(yīng)商辛普勞對馬鈴薯加工方式的工業(yè)化改造。1928年，辛普勞購買了一臺(tái)電動(dòng)土豆分揀機(jī)，開始收購?fù)炼惯M(jìn)行分揀，戰(zhàn)時(shí)成為軍隊(duì)供應(yīng)商。1953年，辛普勞開始銷售冷凍炸薯?xiàng)l， 初賣得很不好。1965年，辛普勞遇到了雷·克洛克，辛普勞要求雷·克洛克把思想轉(zhuǎn)到解決冷凍薯?xiàng)l的工藝問題上來，也就是要設(shè)法保證薯?xiàng)l質(zhì)量不變和降低勞動(dòng)成本。辛普勞引進(jìn)了切薯?xiàng)l的關(guān)鍵工藝，傳送帶將洗干凈的土豆送入機(jī)器，沸水蒸汽猛沖土豆約12分鐘，使土豆皮脫開，隨后土豆被吸入一個(gè)極大的預(yù)熱容器內(nèi)，水槍以每秒117英尺的速度讓土豆通過一個(gè)鋼片制作的格柵，土豆瞬間被切為薯?xiàng)l。接著熱水把薯?xiàng)l表面的淀粉沖洗掉洗白，強(qiáng)烈的熱風(fēng)將薯?xiàng)l吹干，進(jìn)入油鍋將薯?xiàng)l炸脆。 后用冷氣將薯?xiàng)l速凍，并裝袋送到冷藏庫。

　　一直以來，快餐業(yè)是容納青少年和有色人種勞動(dòng)力 主要的領(lǐng)域，顯然，這是勞動(dòng)力價(jià)格 低的群體。目前，美國餐館業(yè)工人中以英語為第二語言的至少占1/6,其中的1/3完全不會(huì)英語，全國快餐業(yè)工人中約有2/3年齡不足20歲。快餐業(yè)員工的整體流動(dòng)甚至到達(dá)300%，也就是說，大部分員工只是在那里工作幾個(gè)月。但這絲毫不影響快餐行業(yè)的運(yùn)行。

　　麥當(dāng)勞雖然有幾百頁的標(biāo)準(zhǔn)手冊，但那些標(biāo)準(zhǔn)通常是寫給加盟店管理者的。麥當(dāng)勞的指令不僅印在手冊上，而且被設(shè)計(jì)在機(jī)器里。麥當(dāng)勞廚房里到處都是蜂鳴器和閃爍著的燈，都在提醒員工該做什么，簡單到小學(xué)五年級水平都能看懂。

　　長期以來，在美國，快餐業(yè)一直被一些媒體作為攻擊的對象，有的從健康角度、有的從勞工福利的角度、有的從環(huán)境保護(hù)的角度，但這并沒有導(dǎo)致快餐業(yè)的衰落。和一些負(fù)面的看法相比，快餐業(yè)給全體消費(fèi)者帶來的方便、營養(yǎng)、低價(jià)和衛(wèi)生顯然有更高的社會(huì)價(jià)值，甚至快餐業(yè)給社會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)帶來的正向意義也是其存在合理性的一部分。大量的社會(huì)政要和名人年輕時(shí)在快餐廳打工的經(jīng)歷都是他們 有收獲的青春體驗(yàn)之一。

　　從發(fā)展階段的角度看，中國正處在快餐業(yè)爆發(fā)式增長的早期。美式快餐業(yè)口味未必值得效仿，但其背后的服務(wù)業(yè)工業(yè)化的邏輯依然應(yīng)當(dāng)是中國快餐業(yè)發(fā)展的路徑。