便利店是個(gè)非常成熟確定性的生意，即便在今天整個(gè)中國便利店行業(yè)，各家都在努力建構(gòu)自己的特色商品和場景功能。但依然不改變便利店的整體價(jià)值建構(gòu)和業(yè)務(wù)鏈路，具有高度類型化和確定性的特征。

　　這讓便利店已經(jīng)進(jìn)化到幾種業(yè)務(wù)價(jià)值偏向：有的重點(diǎn)放在了選址的精益求精，有的重點(diǎn)放在了商品開發(fā)的持續(xù)創(chuàng)新，有的重點(diǎn)放在了區(qū)域覆蓋的體量擴(kuò)張，有的重點(diǎn)放在了技術(shù)迭代帶來的門店端強(qiáng)管控。

　　不過，便利店的業(yè)務(wù)從理論上告訴我們，一個(gè)企業(yè)其實(shí)可以包含以上所有價(jià)值偏向。至少能做到同時(shí)做到所有選項(xiàng)的優(yōu)秀品質(zhì)，并更突出其中一項(xiàng)能力。這在保留便利店業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)性價(jià)值的大前提下，終究目的是為了提升門店的銷售力和服務(wù)品質(zhì)。并回歸到成本和效率的商業(yè)基本面，取得便利店業(yè)務(wù)在前端門店和后端標(biāo)準(zhǔn)與管理的成本優(yōu)化、效率升級(jí)。

　　全家，中國便利店在華東市場的 品牌，正在努力取得上述提及的便利店價(jià)值升級(jí)目標(biāo)。華東市場，也是中國便利店 大市場。

　　這點(diǎn)，中國大陸全家執(zhí)行長林建宏，也沒有藏著掖著。他在CCFA（中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)）2020（西安）便利店大會(huì)上，也敞開思路和大家分享了全家這一兩年的改變與升級(jí)。這套改變和升級(jí)，全家落地在了“賦能減負(fù)與加盟伙伴共同成長”。

　　正如外界所了解的那樣，全家是個(gè)8成以上都是加盟店的便利店企業(yè)。自然，全家提升門店端的價(jià)值，往前追溯，重點(diǎn)還是提升如何把便利店很成熟的加盟體制，再提升到一個(gè)更高更知名的水平。

　　市場在變化，便利店也要變化

　　稍微了解全家的人都知道，全家是個(gè)非常擅長包括鮮食在內(nèi)的全系列商品開發(fā)的企業(yè)。盤點(diǎn)中國內(nèi)地的日式便利店品牌，哪怕是三大日系便利店，全家的門店數(shù)和商品開發(fā)能力，也是 的（超過2800家門店）。

　　全家也是在會(huì)員體驗(yàn)上特別突出的一家便利店企業(yè)。各種積分累計(jì)福利，各種會(huì)員日的大禮包，各種會(huì)員特權(quán)價(jià)（尤其是針對(duì)湃客咖啡），給予會(huì)員異于其他便利店的特有粘性和購買體驗(yàn)。

　　也就是說，全家屬于一家本身就具備多項(xiàng)特有優(yōu)勢(shì)的明星級(jí)便利店品牌。但是，很可能是全家有著很強(qiáng)的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，充分認(rèn)為便利店這個(gè)高度成熟和模式確定性的產(chǎn)業(yè)，依然存在“不進(jìn)則退”的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。

　　不進(jìn)則退，放在任何產(chǎn)業(yè)都是行之有效的王道。如同進(jìn)化改變的方向，既會(huì)有針對(duì)外部變化的調(diào)整和優(yōu)化，也有針對(duì)內(nèi)部的進(jìn)化和改變。尤其是內(nèi)部，一切變化， 終是把自己變好，才能讓顧客感受到變好。

　　更為具體的來說，需要讓全家這個(gè)以加盟制為主的業(yè)務(wù)體系，把內(nèi)部變化的 終能力，落地在加盟商身上——這個(gè)與全家會(huì)員發(fā)生 頻繁， 直接觸點(diǎn)連接的前臺(tái)單位。

　　全家認(rèn)為，原來的加盟店的管理體系，在面對(duì)近些年B端管理方式，與C端消費(fèi)環(huán)境兩方面變化時(shí)，已經(jīng)存在著一些能力（培訓(xùn)）傳遞的滯后性，信息（運(yùn)營）流通的屏蔽性，標(biāo)準(zhǔn)（管理）建設(shè)的單向性等問題。

　　完善加盟模式的更大前提，當(dāng)然還是便利店自身的商業(yè)模式與社會(huì)環(huán)境變化，需要來一次更精準(zhǔn)的能力匹配所決定。

　　首先，加盟模式是便利店發(fā)展的基礎(chǔ)。便利店這種高度屬地化特點(diǎn)小業(yè)態(tài)，擴(kuò)展、發(fā)展一定需要加盟商的參與。只有完善的加盟模式，才能讓全家做好全家的中、后臺(tái)體系資源和能力，讓加盟商做好擅長的事情——更了解門店周邊人群的消費(fèi)特性和日常的即時(shí)變化，更好地快速調(diào)整門店的日常作業(yè)重點(diǎn)。

　　同時(shí)，也能有效地分散便利店拓展的成本結(jié)構(gòu)，共享便利店品牌方發(fā)展的利益回報(bào)。成為一個(gè)既有完整商業(yè)價(jià)值，還有充分社會(huì)化效應(yīng)的成熟產(chǎn)業(yè)。

　　不過，便利店確實(shí)也是一個(gè)講究高度精細(xì)化運(yùn)營的產(chǎn)業(yè)。這個(gè)高度C端的生意，行業(yè)內(nèi)自嘲是一個(gè)“撿硬幣”的薄利生意。而品牌與加盟商之間B端合作和管理關(guān)系的穩(wěn)定性，就必須要讓“撿硬幣”的生意，變得更為穩(wěn)定、更加效率，更能掙錢。

　　具體來說，全家圍繞著上述訴求，將自己的整套解決方案，總結(jié)為“三大體系+兩大工具”。三大體系方面，包括加盟體系，訓(xùn)練體系、運(yùn)營體系。

　　這套解決方案非常前置，前置到從加盟商招募員工就開始介入。全家為加盟商提供招聘平臺(tái)，直接協(xié)助招募流程。林建宏舉例，今年疫情期間，全家為加盟商提供了12000張簡歷，供其挑選所需人才。

　　接下來便是訓(xùn)練體系，全家采用師徒制的OJT訓(xùn)練（在職訓(xùn)練），并實(shí)行年審制度。年審制度指從 基本的咖啡機(jī)清洗，到其他的作業(yè)流程，每年都會(huì)有一次年審，考核成績也會(huì)更新在員工個(gè)人履歷中。通過這套規(guī)范的流程，可追蹤每一名員工的資質(zhì)與專業(yè)水平。也就是說，全家門店的員工，每年都要“再面試”一次，確保每個(gè)員工的每項(xiàng)能力，都是可靠的，都是即時(shí)了解的。

　　 后是針對(duì)運(yùn)營體系的變化。我們知道，便利店的門店運(yùn)營，是指一切直接和顧客在門店場景中發(fā)生的所有交互和服務(wù)行為。按照林建宏的原話來說：“我們自己在談流程管理的時(shí)候，常常會(huì)問有沒有，做沒做，好不好，呆不呆？在這樣一個(gè)順序流程中，我們?cè)趺礃淤x能？從不懂到懂，從懂到精，從精到簡。這是整個(gè)全家團(tuán)隊(duì)與加盟伙伴要強(qiáng)化的?！?br />
　　全家的兩大工具，是融入到剛才所述的三大體系里的。具體來說，就是數(shù)字化工具不僅在加盟和運(yùn)營體系的升級(jí)，包括培訓(xùn)體系，也在充分利用數(shù)字化工具，提升加盟店人員的業(yè)務(wù)技能和方法到達(dá)率。

　　總之，任何需要使用數(shù)據(jù)與工具的地方，都是為了給加盟商賦能、減負(fù)。

　　其中，分析運(yùn)營數(shù)據(jù)的系統(tǒng)為“全家管家”，其通過“人、貨、場、時(shí)”4個(gè)緯度對(duì)門店運(yùn)營做出指導(dǎo)?！叭恕笔峭ㄟ^對(duì)會(huì)員的消費(fèi)進(jìn)行分析，從而對(duì)商品做出調(diào)整；“貨”指從不同門店進(jìn)行常規(guī)商品、新品或重點(diǎn)推廣商品進(jìn)行橫向比較，從商品層面分析各個(gè)門店的銷售情況；“場”指門店所分布的九大商區(qū)；“時(shí)”指不同時(shí)段的銷售情況。

　　“全家管家”將這些交叉形成的有效管理數(shù)據(jù)，給予加盟商。

　　全家也用系統(tǒng)工具簡化了整個(gè)運(yùn)營管理的流程。如其SQC的管理即時(shí)在線，讓運(yùn)營管理相關(guān)東西可視化；CCTV（監(jiān)控錄像）可以從手機(jī)APP上遠(yuǎn)程監(jiān)控；門店缺人或發(fā)生特殊情況時(shí)，線上工具也會(huì)自動(dòng)形成派工提醒。

　　例如，全家店內(nèi)的冷藏設(shè)備，全國差不多有幾萬臺(tái)，這些機(jī)器每一臺(tái)都裝有傳感器，每個(gè)加盟商都能實(shí)時(shí)了解溫度，確保食品的安全。從大的社會(huì)環(huán)境變化來看，整個(gè)大商業(yè)社會(huì)的科技發(fā)展越來越強(qiáng)，逐漸讓越來越多的技術(shù)工具可以導(dǎo)入到零售業(yè)的應(yīng)用。

　　還有隨著95后、00后消費(fèi)人群的崛起，顧客的心智與消費(fèi)喜好都發(fā)生著極大變化。加上社會(huì)環(huán)境變化導(dǎo)致的成本變化和管理效率變化，帶來全家在中后端業(yè)務(wù)體系的必然變化。一切的一切，都在激勵(lì)著全家必須在當(dāng)前做出以下變化：全家便利店，依然是更具體驗(yàn)，更具管理效率， 能滿足市場變化的便利店。

　　加盟制度的升級(jí)，加盟商的能力進(jìn)化，是全家這套變化的核心落地點(diǎn)。一定程度來說，全家此次對(duì)于便利店存在幾十年的加盟制度，提出了一整套系統(tǒng)的管理機(jī)制。其實(shí)相當(dāng)于在為整個(gè)便利店行業(yè)探索一套更知名的、顆粒度更細(xì)、更符合當(dāng)前便利店市場需要的加盟管理體系。

　　讓加盟商更自主

　　除了制度流程與工具方面，全家還在信息流通與決策權(quán)等方面，做出了極大的變化。

　　比起以往高層對(duì)基層的單方面指導(dǎo)，全家將其變?yōu)椤半p向交流”，并將實(shí)際運(yùn)營里的一大部分決策權(quán)交到了一線員工的手里。林建宏將其比為：讓聽見炮火的人做決定。

　　具體操作方式為，全家搭建了內(nèi)部學(xué)習(xí)平臺(tái)“E學(xué)堂”，每個(gè)員工都可以將自己在實(shí)踐總結(jié)出的商品管理、經(jīng)營策略、營銷方案等經(jīng)驗(yàn)，制成類似教程的內(nèi)容，上傳至平臺(tái)，還可與其他加盟伙伴進(jìn)行互動(dòng)。

　　全家還想在平臺(tái)上培養(yǎng)自己的“大V”KOL，而其總部團(tuán)隊(duì)也會(huì)從平臺(tái)上汲取可以學(xué)習(xí)的東西。這個(gè)全家內(nèi)部的大V制度，值得多說一點(diǎn)。通常來說，企業(yè)還是按照層級(jí)關(guān)系，逐級(jí)傳導(dǎo)公司業(yè)務(wù)指令。但是，便利店這種高度和C端顧客密集觸點(diǎn)的生意，勢(shì)必帶來大量來自前線的變化和反饋。如果按照此前的信息收集和反饋機(jī)制，不僅效率缺失，而且存在信息傳導(dǎo)有誤。總之，讓具備強(qiáng)感知顧客體驗(yàn)的員工，能夠通暢地向總部反饋前線變化，全家認(rèn)為十分必要。

　　還有，這種類似于UGC社區(qū)的平臺(tái)，對(duì)眼下越來越多的90后、95后店長十分友好。可能這些人本身習(xí)慣使用小紅書等分享社區(qū)，工作上有自己的交流平臺(tái)，在滿足表達(dá)欲與尋求認(rèn)同感的同時(shí)，還增加這些年輕人與品牌之間的粘性。

　　而吸取一線年輕員工的思想，也是為了便利店品牌本身保持青春活力。正如林建宏舉例：“我在研發(fā)產(chǎn)品上沒有決策權(quán)，有時(shí)候他們問我，這個(gè)便當(dāng)好不好吃，我說我認(rèn)為好吃不見得消費(fèi)者認(rèn)為好吃。因?yàn)楝F(xiàn)在95后、00后的消費(fèi)者在全家的消費(fèi)比例中占一半以上，我說好吃的東西，這群年輕的消費(fèi)者不一定認(rèn)為好吃。”

　　年輕化也是便利店的全行業(yè)發(fā)展使命。數(shù)字化自然是便利店整體升級(jí)的未來大勢(shì)。近幾年，數(shù)字化成了零售業(yè)的標(biāo)配，而全家將這股互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)標(biāo)配，甚至帶到了對(duì)員工的培訓(xùn)上。

　　具體來看，全家為新進(jìn)的基層員工準(zhǔn)備了27張學(xué)習(xí)訓(xùn)練地圖，類似闖關(guān)游戲，過了一關(guān)才會(huì)進(jìn)階到下一關(guān)。同時(shí)全家還提供了長圖文、短視頻以及H5的互動(dòng)式學(xué)習(xí)，針對(duì)不同的問題，如食安、常規(guī)商品、新商品和促銷活動(dòng)，甚至于如何賣好一杯咖啡等。

　　這些問題都會(huì)被上傳在前文提到的全家平臺(tái)上，所有全家員工都可以在線學(xué)習(xí)。全家在線學(xué)習(xí)的重點(diǎn)在于互動(dòng)，而非單向式輸入。員工在線下課堂完成訓(xùn)練后，還會(huì)有線上互動(dòng)，加深鞏固。讓培訓(xùn)真正進(jìn)入到員工的大腦深處，而非只是完成了形式上的培訓(xùn)工作。

　　全家采取這種數(shù)字化的方式進(jìn)行教學(xué)培訓(xùn)，依然是當(dāng)前整個(gè)社會(huì)大結(jié)構(gòu)變化所影響。如今，互聯(lián)網(wǎng)工具已經(jīng)深入到日常的各個(gè)層面，無論是工作層面還是生活層面。這種互聯(lián)網(wǎng)式學(xué)習(xí)方式的優(yōu)點(diǎn)在于： ，不枯燥；第二，到達(dá)大腦的效率更高；第三，還能夠形成反饋，更直觀地體現(xiàn)學(xué)習(xí)結(jié)果。

　　可以看出，全家已經(jīng)將從門店運(yùn)營到人員培訓(xùn)，都研究出一套規(guī)范的體系流程。規(guī)范的結(jié)果就是容易上手，盡可能降低加盟商在實(shí)際上手過程中需要經(jīng)歷的難度，從而成為加盟商的堅(jiān)實(shí)后盾。

　　在這個(gè)過程當(dāng)中，除了剛才說的純粹業(yè)務(wù)層面的優(yōu)化，全家還在人文層面上予以加盟商關(guān)懷。包括林建宏在內(nèi)所有總部的后勤主管都要做店訪和家訪。比如今年上半年疫情高峰期間，中國大陸全家總部向加盟店鋪提供了近億的資金支持，為共度難關(guān)。

　　這意味著全家在做好一切硬性標(biāo)準(zhǔn)的加盟商管理升級(jí)之后，還要去把加盟商從一個(gè)群體概念，變成一個(gè)個(gè)活生生的人，并關(guān)注他們作為普通老百姓的一面。雖然聽起來屬于正常的員工關(guān)懷范疇，但是將員工從“工具”變成“人”的大時(shí)代潮流的今天，全家對(duì)員工和加盟商的更高關(guān)懷，依然是響應(yīng)上文所提及的一個(gè)要點(diǎn)：加盟商變好了，員工變好了，顧客才能在全家這里找到好的感受和體驗(yàn)。

　　全家的變化，等于為整個(gè)便利店行業(yè)的管理體系，探索出一套符合當(dāng)前的市場結(jié)構(gòu)性變化的 知名管理模式。即上文所述的那樣，全家其實(shí)相當(dāng)于在為整個(gè)便利店行業(yè)，探索一套更知名、管理顆粒度更細(xì)、更符合當(dāng)前便利店市場的加盟管理體系。

　　而且，全家的變化，還在進(jìn)行時(shí)。讓便利店這個(gè)有幾十年存在感的民生行業(yè)，變得越來越年輕，越來越滿足當(dāng)前市場變化，才是全家此次整體升級(jí)的 追求。