從2017年底開始，不少餐飲創(chuàng)始人都開始和筆者交流一個問題“我想做新品牌，只有初步的概念，還沒想好具體怎么做？你說呢？”雖然是同樣的一個問題，但大家正在經(jīng)營的品類其實是完全不同的。這讓筆者開始思考，當(dāng)原有品牌遇到了某種瓶頸或阻礙時，大家紛紛在尋找破局點，新的機會點。到底怎么做，往那個方向做？大家心里往往沒底。

　　我們從這個問題出發(fā)，今天聊聊，開發(fā)新品牌這事兒的一個思考路徑。

　　為什么要做新品牌？

　　筆者認(rèn)為，動機很重要。

　　到底為什么要做這個新品牌？是新商業(yè)模式的新探索，是同品類不同維度的縱向延伸，還是原有品牌遭遇瓶頸下的對策？

　　有時，我們說做一個新品牌，就源自那一刻“靈光乍現(xiàn)”。對！我做一個新品牌不就行了嘛！但是冷靜下來想一想，到底為什么要做這個新品牌？它的價值有多大、有多遠？是不是一定必要？它是我的一時沖動，還是我深思熟慮下的結(jié)果？

　　有時，我們并不是真的想馬上做一個新品牌出來，而是想解決一個眼下的問題，甚至是跟風(fēng)的舉動……通過理性的自我對話與思考，再來做出有關(guān)新品牌的決定，才會有更清晰的判斷。

　　在做新品牌之前，先問自己，為什么要做？給一個能說服自己的原因，確定一個重要的初心。

　　做新品牌之前，是否有整體規(guī)劃？

　　古人說“牽一發(fā)而動全身”，筆者認(rèn)為，做新品牌，要建立整體戰(zhàn)略規(guī)劃。咱們可以分兩個維度來理解。

　　一個是，新老品牌看似是自己事業(yè)的不同模塊，但它背后卻是一件事。那么我怎么去安排好整個“局”？未來誰主誰輔？就得有自己大的戰(zhàn)略與節(jié)奏，這才能不焦慮，也能給大家以信心。

　　另一個是，具體對于這個新品牌，“從無到有”可以說是一次再創(chuàng)業(yè)行為，店開出來不難。但如何“從有到好”，那就牽涉到這條“路”怎么走下去。是“路”就有不可測的風(fēng)險，更需要有整體性的計劃，這樣才不會被輕易打亂，不被其他非重要的事牽引，才能抓住關(guān)鍵，更接近成功。

　　 后是預(yù)期，新品牌我要做到一個什么高度，有沒有承擔(dān)全盤失敗的能力，會不會影響老品牌本身的根基。在媒體的報道中，我們時而會看到“任性的餐企”。但是，“任性”的表面下，它有著更深的邏輯?！叭涡浴钡男袆又校哂型耆沙袚?dān)的“資本”……

　　為什么大家做新品牌的過程中，有時會“撿了芝麻丟了西瓜”？就是因為沒有建立整體戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致會被一些小問題困擾，甚至延誤重要的時機。

　　并不是做大了之后才能談戰(zhàn)略，恰恰相反，是有戰(zhàn)略思考的創(chuàng)始人才更容易做大。

　　新品牌啟動，你和團隊的精力如何分配？

　　大家聊新品牌的時候，可能眉飛色舞、表情亢奮。這時只需一個問題就會讓大家陷入沉思——“咱們的團隊?wèi)?yīng)對的來嗎？”

　　當(dāng)我們在做新計劃的時候， 困擾我們往往的并不是錢、資源、選址等問題，更大的問題是人，是落地執(zhí)行的團隊。

　　不談今天在餐飲行業(yè)，人力成本的上漲速度。就算愿意付出更多成本，關(guān)鍵性崗位上的人才空缺，也會讓創(chuàng)始人坐立不安。而所有的事業(yè)、事物，通通需要“對”的人，“對”的團隊來通力協(xié)作。

　　往往是，好不容易自己穩(wěn)下來，也攢了一撥不錯的團隊，接下來新品牌啟動，又將陷入“青黃不接”的境況中去，確實頭疼。

　　沒有了 步、第二步的思考，到了這里，就更難想的清楚了。只有做好了準(zhǔn)備，個人精力和團隊的行動力才能施展的開，一切才能有序開展。

　　新品牌需要沿用原品牌名嗎？

　　“我做這個新品牌，打算沿用原有的品牌名，畢竟市場的積累在哪里，你看呢？”

　　這是一個筆者遇到的常規(guī)性問題。那么，到底要不要使用原有的品牌名呢？我想并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。用或不用，要看如何去思考。

　　在2017年10月，筆者去北京參加掌柜攻略活動，參觀了大董、小大董等品牌。以大董舉例，它的想法是用好“大董”這個品牌，所以有了大董、小大董、大董鴨等一系列品牌。從筆者的視角來看，有兩點可以重點思考： ，你的原有品牌做到什么程度？是否真的有這個影響力？第二，你的原有品牌和新品牌之間，關(guān)聯(lián)性程度如何？對目標(biāo)消費市場有價值嗎？

　　我們再來看，大董確實是個有價值的知名品牌，大董做的是高端特色餐飲(中西融合創(chuàng)意菜)。小大董基于這一基礎(chǔ)，做的模式更輕、更具性價比，這時名稱的沿用在消費者的心中有價值感，品牌的認(rèn)知勢能發(fā)生了有效轉(zhuǎn)移。

　　但大董鴨則不然，當(dāng)延伸到漢堡快餐(客單價40-50元)時，原品牌與此關(guān)聯(lián)性偏弱，對于目標(biāo)客群價值也不大，效果也會打折。因此，這一問題的答案更需要從實際情況出發(fā)，去探討，才能找到答案。

　　新品牌如何落地？

　　 后就是，新品牌如何有效落地。如果已經(jīng)有了一個完整的思考，也做好了充分的準(zhǔn)備，就來到落地的部分。大家可能會說，落地這個已經(jīng)很熟悉了，不過是找鋪、開店、經(jīng)營，都是繁瑣的事務(wù)，做就行了。

　　對于落地，大家的經(jīng)驗的確在實踐中打磨的很豐富了。筆者在此有一個建議，就是盡量去建立品牌落地的主動性。為什么這么說？有時我們開店并非是主動的，而是被動的。

　　在哪開？不在哪開？和哪個購物中心去合作？這樣的價格能不能接受？很多時候我們都是被動的。算算賬，開一家店在購物中心里，一般一百萬是跑不了的，但是這種缺失主動計劃，被動去開的方式，風(fēng)險很高。

　　那怎么能“主動”的了呢？筆者認(rèn)為，今天餐飲的競爭，歸根到底是創(chuàng)始人思維與認(rèn)知能力的競爭，想到了才能做的到。當(dāng)我們做一個新品牌，如果能從 點開始一步步思考，先思后行，謀定而后動，那么這個主動權(quán)并不難建立。